Willkommen im digitalen Zeitalter
Eine Ära, in der Business Agilität der wichtigste Einzelfaktor bei der Entscheidung über Gewinner und Verlierer der neuen Wirtschaft ist.
Business Agilität ist die Fähigkeit, im digitalen Zeitalter wettbewerbsfähig und erfolgreich zu sein, indem mit innovativen, digital unterstützten Business Solutions schnell auf Marktveränderungen und neue Chancen reagiert wird. Business Agilität erfordert, dass alle an der Bereitstellung von Lösungen Beteiligten – Geschäfts- und Technologieführer, Entwicklung, IT-Betrieb, Recht, Marketing, Finanzen, Support, Compliance, Sicherheit und andere – Lean- und Agile-Praktiken anwenden, um kontinuierlich innovative, qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen schneller als die Konkurrenz bereitzustellen.
Lean-Agile Unternehmen werden höhere Gewinne erzielen, das Engagement der Mitarbeiter steigern und die Kundenbedürfnisse besser erfüllen. Lean-Agile Organisationen werden Widerstandsfähigkeit, Nachhaltigkeit und die notwendige Ausrichtung aufbauen, um ihren Auftrag zu erfüllen.
Der Erfolg hängt von der Fähigkeit ab, innovative Business Solutions schneller und effizienter als je zuvor bereitzustellen. Jedes wird ein duales Managementsystem verwenden: eine Hierarchie für Effizienz und Skalierbarkeit und ein zweites, kundenorientiertes Netzwerk-Managementsystem, das innovative Lösungen liefert.
Wie also können traditionelle Unternehmen im digitalen Zeitalter erfolgreich sein? Sie müssen lediglich den „Business Agilität – Wertstrom“ beherrschen, d. h. die Fähigkeit, schnell auf eine sich bietende Gelegenheit zu reagieren – wie die Abbildung veranschaulicht.

Wie in dieser Abbildung zu sehen ist, ist es kein triviales Unterfangen, den Kundenwert auf diese Weise zu beschleunigen, und traditionelle Ansätze mit Wasserfall-Modell werden Sie einfach nicht dorthin bringen. Das Geschäftsziel ist einfach: Den gesamten Wertstrom der Business Agilität – einen schnellen Wertfluss zu etablieren und sicherzustellen, dass das, was geliefert wird, die Geschäfts-Chancen ermöglicht.
[Quelle Bilder: scaledagileframework]
Warum Unternehmen Schwierigkeiten haben, Business Agilität zu erreichen
„Das Problem liegt nicht darin, dass unsere Organisationen erkennen, dass sie sich transformieren müssen; Das Problem ist, dass Unternehmen Management-Frameworks und Infrastrukturmodelle aus vergangenen Revolutionen verwenden, um ihre Geschäfte in dieser zu verwalten.“ — Mik Kersten
Die meisten Führungskräfte in traditionellen Unternehmen sind sich der Bedrohung durch die digitale Disruption bewusst, und dennoch schaffen es viele nicht, ihren Platz in der nächsten Wirtschaft einzunehmen. Die Frage ist, warum?
Wie der Organisationsforscher und Autor John Kotter in seinem Buch «Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World» illustriert, beginnen erfolgreiche Unternehmen nicht so gross und schwerfällig. Vielmehr begannen sie in der Regel als ein schnelllebiges, anpassungsfähiges Netzwerk motivierter Einzelpersonen, die sich darauf konzentrierten, auf den Kunden und die neuen Geschäftsmöglichkeiten zu reagieren. Rollen und Berichtsbeziehungen sind fliessend, und die Mitarbeiter arbeiten organisch zusammen, um Kundenbedürfnisse zu erkennen, potenzielle Lösungen zu erkunden und auf jede erdenkliche Weise Mehrwert zu liefern.
Wenn das Unternehmen erfolgreich ist, möchte es natürlich seinen Erfolg ausbauen und wachsen. Dies bedeutet, dass die einzelnen Verantwortlichkeiten klarer werden müssen, um sicherzustellen, dass kritische Details ausgeführt werden. Um Fachwissen hinzuzufügen, werden Spezialisten eingestellt. Es werden Abteilungen geschaffen. Richtlinien und Verfahren werden festgelegt, um Rechtmässigkeit und Compliance zu gewährleisten und wiederholbare, kosteneffiziente Abläufe zu fördern. Das Geschäft beginnt sich nach Funktionen zu organisieren. Silos beginnen sich zu bilden. Mit der Autorität des aktuellen Umsatzes und der Rentabilität kollidiert die hierarchische Organisation mit dem schnelleren, adaptiveren Netzwerk. Das Ergebnis? Das Netzwerk wird dabei zerquetscht. Der Fokus auf den Kunden ist oft eines der Opfer.
Solange der Markt jedoch stabil bleibt, stellen die Skaleneffekte eine Barriere gegen Wettbewerber dar, und das Unternehmen kann anhaltenden Erfolg und Wachstum geniessen. Wenn sich die Kundenbedürfnisse jedoch sehr schnell ändern oder wenn eine disruptive Technologie oder ein Wettbewerber auftaucht, fehlt dem Unternehmen die Agilität, um darauf zu reagieren.
Und doch haben die Organisationshierarchien, die wir in den letzten fünfzig Jahren aufgebaut haben, hervorragende Arbeit geleistet, um bewährte Strukturen, Praktiken und Richtlinien bereitzustellen. Sie unterstützen die Rekrutierung, Bindung und das Wachstum von Tausenden von Mitarbeitern auf der ganzen Welt. Einfach gesagt, sie werden immer noch benötigt. Es stellt sich jedoch die Frage, wie das unternehmerische Netzwerk organisiert und wieder eingeführt werden kann. Die Lösung besteht nicht darin, unser Wissen zu verwerfen und von vorne zu beginnen, sondern stattdessen ein zweites System wieder einzuführen. Dieses Modell, das Kotter als „duales Managementsystem“ bezeichnet (Abbildung unten), stellt die Geschwindigkeit und Innovation des Unternehmensnetzwerks wieder her und nutzt gleichzeitig die Vorteile und Stabilität des hierarchischen Systems.
Ein „duales Managementsystem“ bietet Effizienz und Stabilität mit Innovationsgeschwindigkeit

Einige Kernkompetenzen der Business Agilität
Obwohl jede Kompetenz unabhängig voneinander einen Wert liefern kann, sind sie auch insofern voneinander abhängig, als echte Business Agilität nur dann vorhanden sein kann, wenn das Unternehmen einen sinnvollen Zustand der Beherrschung aller erreicht.
Jede dieser Kompetenzen bietet die Kenntnisse, Fähigkeiten und Verhaltensweisen, die es Unternehmen ermöglichen, Business Agilität zu erreichen:
Die Kompetenz Lean-Agile Leadership beschreibt, wie Lean-Agile-Führungskräfte organisatorische Veränderungen vorantreiben und aufrechterhalten, indem sie Einzelpersonen und Teams befähigen, ihr höchstes Potenzial zu erreichen. Sie tun dies, indem sie mit gutem Beispiel vorangehen, eine Lean-Agile-Mentalität annehmen und den Wandel zu neuen Arbeitsweisen vorantreiben. Das Ergebnis sind engagiertere Mitarbeiter, gesteigerte Produktivität und Innovation sowie erfolgreiche organisatorische Veränderungen.
Die Kompetenz „Kultur des kontinuierlichen Lernens“ beschreibt eine Reihe von Werten und Praktiken, die Einzelpersonen und Unternehmen ermutigen, Wissen, Kompetenz, Leistung und Innovation kontinuierlich zu steigern. Organisationen werden zu einer lernenden Organisation, indem sie sich zu unermüdlicher Verbesserung verpflichten und eine Innovationskultur fördern.
Die Kompetenz Agile Product Delivery ist ein kundenzentrierter Ansatz zur Definition, Entwicklung und Freigabe eines kontinuierlichen Flusses wertvoller Produkte und Dienstleistungen für Kunden und Benutzer. Diese Kompetenz ermöglicht es dem Unternehmen, Lösungen anzubieten, die Kunden begeistern, Entwicklungskosten senken, Risiken reduzieren und die Konkurrenz ausmanövrieren.
Die Kompetenz Lean Portfolio Management richtet Strategie und Umsetzung aus, indem sie Lean- und Systemdenken-Ansätze auf Strategie- und Investitionsfinanzierung, agile Portfoliooperationen und Governance anwendet. Diese Kooperationen geben dem Unternehmen die Möglichkeit, die Strategie auf die Umsetzung abzustimmen, bestehende Verpflichtungen zuverlässig einzuhalten und Innovationen zu ermöglichen.
Die Kompetenz Organisationale Agilität beschreibt, wie lean denkende Mitarbeiter und agile Teams ihre Geschäftsprozesse optimieren, Strategien mit klaren und entschlossenen neuen Verpflichtungen entwickeln und die Organisation bei Bedarf schnell anpassen, um neue Chancen zu nutzen.